瓷砖领域的渠道模式主要有三种方式，一是分公司制的，最典型的是诺贝尔瓷砖，通过在区域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接发展二级经销商。这种方式的运作中，在营销职能和分工上，分公司起到了很重要的指导作用。而二级经销商则主要的工作核心是终端管理和重端销售管理和实施。
第二种是区域总代理制的，诸如很多广东的瓷砖企业。这种方式中，代理商的经营水平很大程度上决定着区域的市场运作水平。而厂家在区域的作用更多的是如何协助代理商完成诸多销售工作，在这种模式下，代理商承担的营销责任是多样化的，必然对其提出了的新的要求。
第三种是两者的结合，格局不同区域有分公司和代理商模式。这类企业往往是在实际运作中因为客观原因采取的两种方式。
三种渠道模式中，厂家都需要对代理商(或者经销商)进行帮控，但是帮控的力度和方法不同。然而厂商之间的力量较为均衡，且管理最难，厂商战略合作最不好执行的就是采用区域总代理方式运作的企业，在此，我们做以说明。
任何一个瓷砖企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的经销商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。然而，实际运作中，我们发现，从厂家和经销商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。
厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重，有时厂家更希望经销商能够把眼光放远点，因此希望经销商不要仅仅着眼眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。
然而经销商站在自己的立场上想，却不是这样的。他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌。有时候甚至可能为了经济利益甚至品牌。另外，经销商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。因此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。更多情况下，由于受到自身经营水平的，经销商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。
然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。很多厂家对于此非常头疼。
厂家和经销商是不可分割的联合体，厂商联盟，优势互补，共同进步等逐步被现代企业接受，也逐步被经销商接受。
但是出现上述矛盾也是现实，不同的视角和不同的立场，导致策略执行中的矛盾可以说是不可避免的，但是却是需要改善的。
要解决这个矛盾，其主体仍然是厂家，因为厂家是相对强势的一方，因此厂家需要在执行上动脑筋，找到双方的改善切入点和执行手段的应用是最重要的两个方面。
无论是厂家还是经销商，都需要提升销售，都需要赚钱，这是一致的。经销商依靠厂家的支持能赚钱，而经销商也为厂家的销售业绩提升作出贡献。这个道理很容易懂。
因此，当双方能够为了这个共同的利益去建立共同的目标时，很多工作就变得明白多了。虽然这个道理很简单，但是很多厂家或者经销商却都有不同的认识偏差。比如厂家认为是我厂家给你机会你经销商才赚钱的，而经销商也会认为没有我经销商哪来的你的销售业绩。仅仅从自身的角度看，那么损害的是大家。
事实上，厂家和经销商分工合作，都是为了去赢得消费者，如果不合作，大家都赚不到钱。如果厂家和经销商有了这种共同的，就可以建立共同的目标了。
很多厂家的营销策略之所以推行不下去，很多原因是因为大多数厂家就知道从上而下的推动。即企业按照自己的意志和设计去或者强力的推动经销商执行，结果效果不佳，经销商的主动性不大。
例如：很多厂家要求经销商增派人手或者打广告等等，从上至下的这样推动，可能经销商会很不情愿和理解。而且这种方式对于区域的协销人员的要求很高。
其实，还有一种方法是在充分了解经销商需求的基础上，自下而上的推动经销商进行改变，通过找到最基础的共同目标点来整合工作，自下而上的推动。
一直以来，刘荆对所辖的山东地区的经销商管理颇为头疼。2004年度，公司制定的目标要实现增长50%，目前，时间已经过了近半年，仅增长不到30%，刘荆多方面努力，始终感觉抓不到关键点，为此，他详细阐述了情况和背景，请专家指导。
企业在山东共有两个总经销商，以青岛为中心的胶东半岛地区设立一个一级经销，以济南为中心设立一个一级经销商。两个经销商自2000年开始经营该品牌，一直有稳步的提升，目前在该地区品牌瓷砖的销售能够排在前五名。
然而，两者具体的特点和经营模式却有很大差别：济南的老李个性细致，对于单店管理和经营非常有研究。因此，整个济南市场4个专卖店，销售额位居前3名。老李对单店的培训、导购提升等等都比较有研究，可是对于企业划给他的其他市场，则管理的比较粗放，从而导致二级分销商的销售不理想。尽管其他市场空间很大，但其总体销售额主要集中在济南市的直营店。而青岛的老林是个有大局观，但比较忽视细节的人。因此，周边的分销做的比较好，但青岛的店销售不甚理想，仅排在前5名。市内销售和其二级分销商销售大概各占一半。
今年，刘荆开始帮助济南的老李大力度做分销，帮助老林做单店。可是两人的抵触情绪大，效果一直不甚理想。
其次，要使经销商意识到怎样才能取长补短，通过企业化全面协调规范的运作，实现销量的提升和内功的打造。
从目前该企业所实施的渠道模式来看，主要还是以经销商销售为导向的渠道模式，即在一定级别的区域单位内，寻找一级经销商的渠道模式。(参加下图)
这种模式无疑大大降低了厂家的人力成本，且非常符合市场经济原则，经销商为了实现自己盈利的目的会发挥自己的能量和优势。
经销商个人的水平和素质往往决定了其销售业绩，各个地区可能因为经销商经营素质和不同而差别较大。
刘荆目前山东市场面临的问题就在这里，由于经销商没有摆脱正规的企业化运作，因此个人色彩仍然比较浓。从而导致两个地区的销售模式差异较大。
对于目前大多数的经销商而言，由于所处的和自身的局限性来看，很多时候依靠自己个人对企业经营的。不能不说，很多经销商非常的优秀，也建立的很好的企业化运作机制。
然而，更多的经销商由于缺乏正规化企业运做的经验和管理经验，难以制定很适合自己经营领域的企业运作模式，对此就急需厂家进行帮助。
而作为厂家的区域经理，帮助经销商从手工作坊正规的企业化运作，才能真正实现经销商的协调发展，而销量的增加不过是顺带的结果而已。
就此，容纳专家和刘荆进行了深入的交谈，并了解到，济南的老李和青岛的老林原来都是建材领域做销售出身，当初加盟该企业经营瓷砖也是首次创业，靠着一股冲劲和勤奋，经营的有声有色，但目前的确面临着正规化运作的问题。摊子大了，需要管的东西多了，老李和老林都有些力不从心，虽然主管上希望有所改变，但难度很大，缺乏明确的方向和步骤规划。
刘荆对容纳专家的分析非常认同，诚恳而热情的邀请容纳专家亲自进行现场的培训和指导，为此，容纳专家们抽出了3天时间，赶往山东，和经销商见面，进行现场诊断和培训指导。
首先，容纳专家们选择济南市场作为调研和走访地点，和两位经销商一同走访市场，同时召开座谈，了解双方的运作情况。通过了解，指导刘荆所描述的情况就是事实。对此，容纳专家采用如下办法进行培训。
容纳专家在做润滑油咨询时曾走访沈阳和宁波两个壳牌润滑油的经销商，两个经销商的做法都非常令人惊奇。因为，他们的不是通过买卖润滑油赚取利润，而是把这份工作作为一份事业。壳牌润滑油的经销商大多都是公司化运作，体现在以下几个方面：
第一：作为经销商，其公司的营销组织架构和岗位职责、营销管理都较为完备和实用，不仅仅是经销者自己在做，而是有一个团队，而这个团队也不是老板的亲戚朋友，是通过合理的绩效、考评和人才引进机制引进的社会人才。这样，经销商形成了一个赚钱的组织。靠一个人赚钱永远是做不大的，只有靠一个组织，形成一种模式，才算的上事业。
第二：公司具有完备合理实效的管理制度，包括：公司行政管理、终端管理、售后服务管理、财务管理等。但这并不是说公司就有很多人，企业主要还是因事设岗。
正因如此，容纳专家在走访中发现，两个经销商的成功之处在于自己依靠把事业做大的管理经验，而不是参与到细节工作中，做一个具体事情的执行者。
“阿姆斯壮”某省级经销商，从最开始家庭创业到公司化运营，还是花费了很长时间和一定代价的。尽管企业提供了比较完备的公司化运作管理手册，给他进行参考。但必须考虑的是自己的情况。
最早的时候，夫妻两个人创业。当必须面对诸多二级分销商的时候，自己的精力已经不够，该经销商不得不考虑使用自己的子弟兵，从家乡找了亲戚过来帮忙。可是当生意不断做大，对下属能力和综合素质要求逐渐提升，他又不得不开始考虑引进高素质的人才。2002年，经过不断招人和锻炼，终于留下了三个部门经理，成为比较稳定的员工。一个担任分销部经理，一个主抓售后服务，一个主抓工程。如今，三个人形成了一定的稳定性，企业运作非常顺利，逐年销量上升。
第一个故事说明：单靠经销商个人的力量去发展，是做不大的，竞争力也会不足。走企业化运作是做事业的，也是做大的根本出。
第二个故事说：等是等不来企业化运作的，必须一点点根据自己的实际情况作出改变，朝着这个方向走，即使要付出一些代价。否则，没有行动就没有企业化的实现。
通过与经销商深入的沟通和互动交流，他们非常认同容纳专家的这个。决心逐步改变原有的个人作坊经营的方式。
老李要把单店管理的好做法形成制度，寻求复制，切要开始重心转移，把自己的成功模式复制给二级经销商。
第一：老李实际上已经实施了专卖店店长负责制的做法，但缺乏相应的管理细则和激励方法。为此，容纳专家们认为，除了通过例会培训制度、终端寻访制度、现场培训等，还要增加根据销量的励，尤其是根据销量增长给予的激励。这样，责任和激励结合，能促进积极性。也会增加工作的主动性，避免总是由老李自己严加和不断的感情沟通等单一手段维系工作积极性。
第二：老李要逐步用自己运作的好的管理经验交给二级经销商，帮助他们选店、交给他们如何装修、如何进行店员培训和管理，甚至把自己的激励体制教给他们，进行设计。老李应该定期走访所属其他区域，进行培训和工作指导。这样才能实现分销的提升。而不是总停留在吃吃喝喝的客情上。
第三：逐步引进人才，物色能够管理单店运作。能够进行小区开发、售后服务、分销管理的人才。这样才能逐步实现团队作战。
青岛的经销商和老李的操作模式不同，其分销管理颇为成功，但单店精细化程度不高。通过对济南的考察，老林感受到自己在终端管理上要下功夫。
当天，根据老李和刘荆的积累，容纳专家制定了“瓷砖百问百答”教材和简单的培训制度和终端店管理要点，作为个案，讲述了方法。两位经销商感受到颇有成效。
根据两人原有的管理文件，结合该企业制定的经销商管理相关文件。容纳专家和刘荆一起确定了“公司化运营范本文件”，作为指导经销商逐步公式化运营的参考手册，并要求经销商根据自己的实际情况逐步朝着这个方向去。
该文件内容包括：公司营销组织构架(组织架构、岗位设置、岗位职责等)；公司管理制度(行政工作、人事工作、财务管理制度等)；终端管理制度(终端寻访制度、专卖店的运营管理、销售例会制度、终端培训制度)；产品存储和服务(包括产品的进货、存储、运输和售后服务等)；
同时，制定了若干实操性很强的工作手册：《终端寻访工作手册》、《店长工作手册》和培训教材：《终端导购手册》、《瓷砖知识百问百答》等。
对此，容纳专家要求刘荆按照提升现实销量的角度，逐步实施。例如对于终端的导购培训和对二级分销商的培训工作就是刻不容缓的，要尽快进行。因为，培训工作只有早开始，持续下去，一段时间内才会起到很好的效果。
在接下来实施的过程中，容纳专家和刘荆不断互动，即使帮助其调整工作方法，了执行的顺利进行。
经过3个月的实践，山东和济南的经销商都逐步发生了改变，的认同加上一些实效方法的逐步实施，使销量得到稳步的提升。
该瓷砖品牌区域经理刘荆学习了系统的方法，工作更加积极和富有成效。他的大量工作，逐步被经销商认同。
本次个案的参与，不像一般的产品上市等活动，具有立竿见影的效果。对于经销商从作坊正规化企业的问题，实际上是诸多区域经理面临的现实难题。由于缺乏系统的知识储备和工作方法，区域经理在指导经销商的过程中，往往难以从本质上解决这些问题。
本次咨询指导，重要的在于在实战中帮助区域经理了解处理问题的方法和思考过程，在实践中指导并协助高手进行调整。
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