然而，1990年，在中国的西部内陆重庆，青木关诞生了一项崭新的，一时引领了全国的风气，并获得国务院的肯定，后来向全国推广。这就是青木关供销社独创的国合商业企业（国营合作社商业的简称）推行经营、价格、分配、用工“四放开”试点。
5月18日下午，烈日当空，记者来到沙坪坝区青木关镇新青街，这是一条两车道的老街，青木关供销社百货商场的牌子依然高高挂在街边门面上，面积超过500平方米的商场里摆满了各种家用电器，以及文具用品，但顾客寥寥，营业员无聊得只能用手机追剧打发时间。
67岁的商场营业员管昌美介绍，她女儿汪霞曾是青木关供销社的职工，后来供销社效益不好，就辞职出来租赁了供销社的场地开办电器商场，已经开了20多年。她说，虽然时代在变迁，但当年青木关供销社的“四放开”创举却是当地人人皆知的。
在旁边一条巷道里，沙坪坝区青木关供销社有限公司的办公室在一栋楼房的二楼，面积不大，只有三名工作人员。
公司经理谭代才介绍，2002年，青木关供销社通过改制变成有限公司，原来供销社的职工有64人后退出，其余28位职工以职工安置费入股，变身公司股东，享受每年分红。
后来，因为青木关城市布局发生改变，经济发展中心发生转移，位于老街上的公司经营越来越困难，每年分红极少，2012年，公司召开股东大会，大股东沙区供销社将其余职工股东的股份全部收购，变成独资公司，随后返聘谭代才三人负责管理。至此，青木关供销社基本退出历史舞台，变成了一个负责管理旗下几十个门面资产的物业公司。
虽然青木关供销社已经基本完成了自己的历史，但对于20多年前开创的“四放开”创举，谭代才依然记忆深刻，并一直引以为傲。
谭经理介绍，他1979年参加工作，最早在青木关供销社下属的三桥乡负责采购。当时，青木关属于巴县下属的一个区，管辖有5个乡，有几万人，是当地西部的一个人口大区，商业繁荣。1983年，谭代才调回青木关供销社工作，晋升为统计科科长，了青木关供销社勇闯禁区，完成“四放开”试点的全过程。
整个试点工作的牵头人是当时的供销社主任罗应举。罗应举今年已经80多岁，目前在巴南区安享晚年。记者曾电话联系过他，但他婉拒了采访，“这件事已经过去了这么多年，时间太久远了，就让它留在历史记忆里吧。”
谭代才记得，当时是1990年春，全社有5个分社，共有在职职工230人，退休职工100多人，固定资产只有230万元，流动资金110万元。
当年新年刚过，罗应举就召集供销社的各个部门领导紧急开会盘点去年收入，结果发现，1989年，全社职工累死累活干下来，仅赚了3400元。许多领导看到账单，心都凉了一半。
到了当年6月，年中盘点，领导们发现，不仅利润没有了，还亏损了3.42万元。原来蜂拥进商场购物的顾客全跑到个体户那里去了，“如此下去，只有死一条。”
看到周围个体户们生意越做越红火，实力强大的供销社居然还要亏损。思来想去，罗应举觉得主要还是商业机制不灵活。自1983年凭票供应体制逐步取消后，买卖便把封闭的商品流通体系撕开了一道口子，曾经凭借“垄断地位”风光无限的国合商店被挤到了市场的边缘。
要自救唯有打破。罗应举当场带头表示要勇敢向个体户学习，“癞无也要跳三跳嘛！”大家也实在没辙，同意一起冒险。
罗应举所说的向个体户学习，实际上对供销社来说，风险很大。因为多年来，国合商业已经形成了一个固定模式：指定渠道进货，指定价格销售，指定范围经营，不得越雷池半步。这些“规矩”像铜墙铁壁一样封闭了国合企业的经营之。
青木关供销社已经管不了这么多。会议作出决定后没几天，供销社就派出三名采购人员外出进货。在此前，他们只能到指定的二批发商那里进货，不但效率低下，而且中间环节多，导致层层加价，利润微薄。
而这次，三个采购员一大早搭车直奔朝天门交易市场，一次性批量采购了六七个品种近百个书包。回来后，根据市场行情自行定价销售。由于产品质量过硬，价格比个体户还低，很快就吸引了不少顾客，几天时间全部卖光。一进一出赚了不少，效果立竿见影，生意活了。
尝到甜头的青木关供销社一不做，休，偷偷取消了“商店经营权、固定价格、固定收入分配”等陈规。为了防止吃回扣、做假账，他们还摸索出最少三人同行进货的办法：一人选货，一人记账付款，一人货物，然后三人在“白条”上签字，财务人员凭此做账。
就这样，采购员们三人一组，偷偷乘坐9个小时的汽车赶到成都荷花池进货，或者到重庆朝天门批发市场和新华进货，大批量购进书包、衣物、布料、小百货、副食品，自行定价、分配，一个月下来，居然毛利率增长了不少。以前被个体户吸引走的大批顾客又回来了，青木关供销社又恢复了往日的热闹。
一石激起千层浪。青木关供销社这一打破禁忌的做法很快被相邻的供销社知道了。他们纷纷效仿，自行寻找进货渠道、自行定价销售。一场变革就这样在重庆开始了。
没过多久，事情还是被捅了出来。在当年9月召开的全市财贸会上，原巴县副县长牟启源汇报了青木关供销社偷偷搞“三放开”的事，在会场引起不小的骚动。
有的人赞成，认为青木关的做法成效明显，刹住了市场滑坡势头闯出了一条新。也有的人反对，认为这种做法不符合国家相关。
时任副市长张文彬静静听着与会人员的发言，会后，他让秘书捎信给青木关供销社：“胆子大一些，步伐快一点”。
青木关供销社的创新举措对当时慵懒的国有企业经营体制形成了巨大的冲击。尽管困难重重，但当时的国有商业仍然沿袭着官商作风：批发企业上班“排排座”，等客上门，有人开票，无人看报；零售商店营业员吹牛打堆，就连重百大楼也不例外。
统计数据表明，1990年，我市国营商业、供销社系统实现利润仅5500万元，比1989年的2.2亿元下降了75％，税利下降21％。
不久后，张文彬副市长带队到沿海经济特区考察学习，18天急行军似的考察让大家打开了眼界和思。
考察的最后一站是厦门。在厦门总结会上，结合沿海地区和内陆腹地的实际情况，考察团把青木关供销社创造的“进货渠道、价格、分配”三个方面的放开补充完善为“经营、价格、用工、分配”四个方面的放开。
“经营放开”让企业获得了更大的经营自主权，企业在国家宏观调控下，依靠产业政策和市场导向，自主决定经营范围，依法纳税。
“用工放开”在企业内部实行全员合同制，干部聘任制，内部待业制，运用竞争机制，打破“铁饭碗”。
“分配放开”根据企业和职工经营好坏、效益高低、服务优劣、贡献大小等分配工资金，勤罚懒，消除平均主义，不吃“大锅饭”。
张文彬说，“四放开”不是谁坐在办公室里想出来的，而是吸取、总结东欧及沿海的教训、经验，并结合重庆的实际逐步形成的，“它是一定历史条件的产物，是对青木关供销社首创‘三放开’的补充和完善，是群众的创造。”
1991年1月14日，在全市财贸会议上，张文彬果断宣布：商业实行经营、价格、分配、用工“四放开”，11家企业率先试点。
很快，各种新气象在试点企业悄悄地经历着由量到质的蝶变。4月以后，“四放开”从试点阶段向全市逐步全面铺开。
为了建立起新型的政企关系，与之配套的城市也紧锣密鼓的开展起来。“四放开”已不单纯是重庆商业企业内部的一项，而是成为了一场将市场机制引入城市经济管理的大变革，带动各部门从思想观念到具体操作都遵照经济规律办事。
经过8个月的试行，重庆商业“四放开”取得了比较明显效果。试点企业销售、利润、利税、职工收入与上一年同期相比，分别上升了37.7%、40%、28%和16%。
这项在全国引起很大反响。不到一年，全国有300多批近4000人前来重庆取经。国家体改委和商业部也派人进行考察，充分肯定重庆的做法，认为此举为全国商业带了一个好头，推动了商业向纵深发展。
1991年11月，为了推广重庆的经验，当时的国家体改委和商业部把“全国搞好国合商业座谈会”放在重庆召开。
会上，时任中央局委员、国务院副总理的说，“重庆能够把‘四放开’率先在四川打响，在全国也能够放上一炮，使全国的商业有所突破，就是立了一大功。尤其是在没有的情况下，重庆走出了一条，这对全国的是一大贡献！”会场响起了雷鸣般的掌声。
时任商业部部长的称赞道：“首开贾苑一枝花，迎来神州春满园。”10年后的2000年，对重庆当年的“四放开”仍赞誉有加：“重庆‘四放开’在当时的下，创造了小气候，放了一个小太阳！”
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