人才招进来了，能不能留住，能不能发展，能不能给企业创造价值，是现在企业家最关切的问题。在长期激励方式的选择中，股权激励在上市公司逐渐成为一种常态化激励方式。股权激励能很好的平衡股东、管理层和员工的利益，同时约束和激励管理层和员工更好的创造价值，减少代理成本。
格力电器000651)的董小姐以敢作敢为成为网络的一位“网红”，其最近的“以公开征集受让方的方式转让公司部分股权”引起市场上的一片“”。
华为因为“孟晚舟事件”，和美国的“5G之争”，站在风口浪尖，同时华为近年来发展一直让我们中华儿女骄傲，被誉为“中华名族的脊梁”。
乡村教师“马爸爸”的淘宝和支付宝为我们的生活带来了很多的方便，我们的生活越离不开“马爸爸”。
战略是企业根据变化，依据本身资源和实力选择适合的领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。说白了，就是一家企业能不能寻找好自己的方向，并利用自身优势为客户创造价值进而让客户心甘情愿的购买企业的产品和服务。
让我们来看看最近准备搞大事情的董小姐的格力电器的多元化发展战略。格力以空调起家，近年来涉足生活电器、高端装备领域和通信设备领域。但是其空调产品依然是其“现金牛”产品，2018年空调产品收入1556.82亿，占主营业务收入的91.28%。
再来让我们看看“中华名族的脊梁”华为的多元化发展战略。华为从通信设备制造起家，现将业务分成四大块：运营商业务、企业业务、云服务、消费者业务。华为的老本行运营商业务依然强劲，从2010年开始的消费者业务现已成为集团内部第一“现金牛”业务。消费者业务2018年全年营收3488.52亿，占比48.37%；运营商业务2018年全年营收2940.12亿，占比40.77%。
最后来看看，我们日常生活最离不开的“马爸爸”的阿里巴巴的多元化发展战略。阿里巴巴是马云在1999年成立，以电商起家。现阿里巴巴有四大业务模块：核心电子商务、数字与娱乐、云计算和互联网基础设置和创新业务。但是其电子商务依然是其“现金牛”产品，2018年度三个季度核心电子商务收入2445.06亿，占主营业务收入的86.29%。（阿里巴巴在纽交所上市，一个会计年度是从2018年4月1日到2019年3月31日）
组织发展：基于未来发展战略的需要，并以客户为中心，争取以最小的内部消耗和最快的客户响应来面对未来，谋求发展
企业的战略定位有了，企业的发展方向明确了，现在需要有一条驶向目的地的船。组织就是人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，具有明确的目标导向和精心设计的机构与有意识协调的活动系统，同时又同外部保持密切的联系。
格力电器相对来说，有着国资背景，对组织架构的变革稳中有变。最近几年，格力加速从消费市场向商业市场，从硬件到软件进行加速扩张和转型。过去的单一直线式管理，无法快速适应多业务条线的协调发展。因此，格力电器实行了将空调和小家电业务集中到空调业务条线下，售后服务体系从各地代理商手中上收等组织架构调整，其最近5年的净利润稳步提升。
华为作为一家民营企业，具有更大的灵活性，同时伴随着企业不不断发展壮大，业务条线不断增大，一共进行了四次组织变革。经过多次变革后的华为，近5年来净利润稳步提升。
阿里巴巴处于快速迭代的互联网行业，每一次的组织升级和架构调整，为其带来一次次跨越式的发展。近年来的三次变革，不断促进阿里多元化发展并引导其业绩稳步提升。（阿里巴巴在纽交所上市，一个会计年度是从上一年的4月1日到本年度的3月31日）
人才发展：“选、育、留”永远是企业人才发展的核心基础问题，激励、发展通道、内部文化是企业内部人才发展的“三板斧”
看看这三家具有代表性的公司，研发人员的占比，格力电器整体是逐年上升，阿里巴巴和华为研发人员占比在国内所有的公司中是前三名。
格力的第一次股权激励，可以追溯到2006年股权分置，当时的股权分置奠定了格力如今的定位。格力2006年的8月推出了其员工持股计划，认购期发行股份购买珠海银隆并募集配套资金的股份，虽然其后银隆的并购终止，这一次的员工持股计划终究也是格力第二次激励方面的尝试。相信随着既有规则的突破，格力的股权激励计划也会继续尝试并实施。
华为通过工会实行员工持股计划，截止2018年底，参与人数为96768人，华为创始人个人占比只有公司总股本的1.14%，华为通过全员持股做到了利益共享，风险共担，以奋斗者为荣。
阿里巴巴集团共进行四次股权激励计划授出股权报酬：（1）1999年购股权计划；（2）2004年购股权计划；（3）2005年购股权计划；（4）2007年股份励计划。累计股权励支出为800多亿元。
同时，有了股权激励，不能万事，《华为基本法》里有二句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”，“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。
怎么做才的运营来保持人才的竞争优势，给予员工发展通道是“留人”中的基础工作。例如华为当初在国内最早实行的“五级双通道”任职资格体系。
阿里巴巴正在2009年十周年年会时，十八位创始人集体辞去创始人身份，和其他员工共同组成合伙人，培养更多人。阿里从考核和内部培训入手，注重对人和内部文化的传承。同时内部培训一般为副总裁级别、骨灰人老员工或合伙人，让认同企业的人为企业未来的人授课，传递价值观和内部文化。
这三家具有代表性的公司，能走到今天绝对不是偶然，除了给予人才最大的激励，领导者的战略选择，内部的组织变革和人才发展一起奠定了这三家公司在各自领域的地位。
因此，企业的发展离不开良好的公司治理，离不开内部人与外部人的价值趋同。企业需从自身发展出发确定战略定位，同时，组织跟随战略的变化而调整，承接年度经营计划，短周期内人才发展承接组织，长周期内人才发展承接战略。三者动态的耦合，相互影响和作用才能促使企业实现长期价值。钱包颜色与财运